Tekstit
Tänä päivänä jokaisella organisaatiolla tulee olla strategia, jonka mukaan yritetään elää ja menestyä. Mielenkiintoista ja hiukan outoakin on, että pääsääntöisesti tämä käsite omaksutaan suoraan ilman minkäänlaista pohdintaa siitä, kuinka hyvin se soveltuu oman organisaation tarpeisiin. Tämä koskee myös yliopistoja, joiden lähtökohtaisesti kuvittelisi kyseenalaistavan kaiken mahdollisen. Myös niissä strategiatyö aloitetaan suoraan vision ja mission pohdinnasta, ja kaikki toiminta yksittäisen työntekijän edesottamuksia myöten nähdään strategian toteuttamisen näkökulmasta. Strategia ja sen "jalkauttaminen" on korvannut vanhanaikaiset lyhyen ja pitkän tähtäimen tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi.
Artikkelissaan strategisen suunnittelun uudesta aallosta (Strategic Spatial Planning Re-examined 2004, Environment and Planning B: Planning and Design) Louis Albrechts näki sillä kaksi historiallista juurta. Yksityinen sektori innostui siitä 1950-luvulla, ja erityisesti Yhdysvalloissa julkinen sektori näki sen 1970-luvun alussa aseena entistä epävarmemmaksi muuttuneessa toimintaympäristössä. Toisaalta Euroopan vahva valtiollinen perinne nykyistä hyvinvointivaltiota myöten on linkittänyt luontevasti sodan ja valtion. Clausewitzin kuuluisan tulkinnan mukaanhan sodankäynti on "politiikan jatkamista toisin keinoin". Tosin tähän aikaan sopii ehkä paremminkin Michel Foucault'n päinvastainen tulkinta politiikasta sodan jatkamisena toisin keinoin. Leimallista tälle ajalle on esimerkiksi, että tuoretta kipeitä ratkaisuja ja uhrimieltä peräänkuuluttavaa hallitusohjelmaa kutsutaan "strategiseksi". Suomi käy yhä pitkää talvisotaansa.
 |
| Jacques-Louis David: Napoleon ylittämässä Alppeja |
Yksityisissä yrityksissäkään, joista strategiainnostus lähti liikkeelle, tällaista ei sentään voida edellyttää. Työnantajan kontrolli ulottuu vain työaikaan ja työtehtäviin; koteihin ei voi tehdä tupatarkastuksia. Työntekijät voivat tietyin poikkeuksin siirtyä vapaasti toisen työnantajan palvelukseen, mikä armeijassa tulkittaisiin maanpetokseksi. Vaikka myös työntekijältä voidaan edellyttää tietynlaista lojaalisuutta, yritys ei muodostu samalla tavalla työntekijän identiteetin perustaksi. Työntekijällä on ja saa olla omia tavoitteitaan, eikä hänen tarvitse uhrautua työnantajansa puolesta. Tosin tämä raja on nykyisin osin katoamassa työnantajien pyrkiessä hyödyntämään työntekijöittensä koko persoonallisuutta osana innovatiivista yrityskulttuuriaan - ja koko heidän aikaansa osana mobiilia etäläsnäoloa. Työnantajien strategisten linjausten ja työntekijän omien tavoitteiden välillä on siis väistämättä jännite, vaikka ne eivät täysin ristiriidassa olisikaan.
Tästä huolimatta sodankäynnillä ja liike-elämällä on omat yhteiset piirteensä. Myös liikeyritysten tulee menestyä kansainvälisessä kilpailussa voidakseen jatkaa toimintaansa; strategiset ratkaisut voivat johtaa parhaimmillaan huikeaan kansainväliseen menestykseen tai pahimmillaan tuhoon, kuten Nokia meille opetti. Kuten armeijat, myös liikeyritykset paljastavat vain osan strategisista suunnitelmistaan. Kuten kansallisvaltiot, myös yritykset voivat liittoutua, jopa entisten vastustajiensa kanssa. Vaikka yritykset tuottavat oheisvaikutuksena monenlaista hyvää yhteiskuntaan - kuten työpaikkoja ja verotuloja - niiden varsinainen tavoite on sama kuin armeijoilla: voitto.
Mutta miten tämä sopii julkisille toimijoille, kuten kaupungeille? Kaikki ne toki laativat nykyään strategioita. Otetaan pari täysin satunnaista esimerkkiä: Heinolan kaupungin strateginen visio 2014-2020 on olla "vetovoimainen ja yritysystävällinen hyvien palveluiden persoonallinen seutukaupunki". Tämän vision toteuttamiseksi kaupungin strateginen toiminta-ajatus vuosille 2014-2020 kuuluu seuraavasti: "Itsenäinen kaupunki toimii sitoutuneesti välittäen asukkaistaan ja yhteistyösuhteistaan". Kouvolan visiona on puolestaan olla samaisena vuonna 2020 "elinvoimainen ja luonnollinen kasvukeskus, jossa on hyvä elää, yrittää ja tehdä työtä". Toiminta-ajatuksena on, että "Kouvola turvaa asukkaiden, yritysten ja yhteisöjen taloudellisen, henkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin sekä yhteisöllisyyden vahvistumisen edellytykset." Kannattaako näillä lähteä soitellen sotaan?
Tarkoitukseni ei ole kuitenkaan irvailla. Molemmat kaupungit ovat itse asiassa tunnistaneet aivan oikein sen, mistä kaupungissa on kyse. Ihmiset asuvat kaupungissa, joten tarvitaan asuntoja ja hyvää asuinympäristöä. He tarvitsevat palveluja kuten kouluja ja terveysasemia. Ja tullakseen toimeen he tarvitsevat kaupungin lisäksi myös yksityisiä työnantajia tai mahdollisuuden itse yrittää. Tässä suhteessa kaupungit ovat toki kilpailuasemassa keskenään: potentiaaliset muuttajat ovat kiinnostuneita asuinympäristöstä ja palveluista, yritykset hyvästä sijainnista ja siitä yritysystävällisyydestä, mutta myös osaavasta työvoimasta eli niistä asukkaista. Yrityselämä ja asukkaat kietoutuvat siis toisiinsa. Mitä koulutetumpaa ja kilpailukykyisempää työvoimaa tarvitaan, sitä laadukkaampia tulee myös asuinympäristön ja palvelujen olla. Siksi pienten kaupunkien on niin vaikeaa kilpailla kasvukeskusten kanssa, ja siksi kaupunkisuunnittelu on keihäänkärki tässä taistelussa.
Entä kasvukeskukset sitten, mistä ne unelmoivat? Helsinki suunnittelee pääkaupungille sopivan suurisuuntaisesti olevansa "maailmanluokan liiketoiminta- ja innovaatiokeskus, jonka menestys koituu asukkaiden hyvinvoinnin ja koko Suomen hyväksi". Mutta myös täältä löytyvät ne samat hyvän kaupungin elementit, "yhteisöllinen asuinpaikka", "toimivat palvelut", "avoin päätöksenteko" ja "luonnonläheinen ympäristö", jossa on "hyvä asua, oppia, työskennellä sekä yrittää". Helsinki on tosin tunnistanut oman vahvuutensa, monialaiset yliopistot: kaupngissa kukoistavat "tiede, taide ja luovuus".
Kuitenkin voi kysyä, mitä tästä kaikesta jää käteen, tai kättä pidemmäksi. Menestyykö Heinola kaupunkien välisessä kilpailussa visioimalla olevansa vuonna 2020 vetovoimainen ja yritysystävällinen hyvien palveluiden persoonallinen seutukaupunki? Tai Kouvola nähdessään edessään elinvoimaisen ja luonnollisen kasvukeskuksen, jossa on hyvä elää, yrittää ja tehdä työtä? Eivätkö ne ole sitä jo nyt, ja jos eivät, missä mättää? Onko resurssit kohdennettu väärin? Onko yritystoiminnalla tarpeettomia esteitä? Eivätkö asuinympäristöt ole riittävän puoleensavetäviä, ja tulisiko niiden suunnitteluun panostaa enemmän? Ja ennen kaikkea: miten nämä visiot eroavat toisistaan? Maailmanluokan liiketoiminta- ja innovaatiokeskuksiksi mieliviäkin on maailma täynnä.
Ehkä juuri irrottautuminen sotilaallisesta alkuperästä on johtanut näihin pullamössöstrategioihin, joiden nimiin kaupungit nyt vannovat. Ehkä sotilailla olisi sittenkin opetettavaa kaupungeille? Sodankäynnin taito perustuu nimittäin siihen perustavanlaatuiseen oivallukseen, että sotaa ei kukaan käy yksikseen, vaan että vastustajallakin on omat tavoitteensa ja voimavaransa. Pikaisesta ja helposta voitosta toki unelmoidaan ja tehdään propagandaa, mutta varsinaisen sodankäynnin taidon kanssa sillä ei ole juuri tekemistä. On osattava panostaa oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan. Kaikilla rintamilla ei voi edetä.
Toisaalta strategisen ajattelun ja johtamisen soveltamisella julkiselle sektorille on myös kääntöpuolensa. Toisin kuin armeijoiden ja yritysten, kaupunkien tehtävänä ei ole voittaa vaan tuottaa hyvä elinympäristö kaupunkilaisille. Kaupungin ei tarvitse olla kasvuyritys; myös kutistuva kaupunki voi olla hyvä ympäristö vähentyneelle väestölle. Kaupunki on olennaisesti poliittinen olio: sillä ei ole yhtä mieltä, yksiä tavoitteita tai yhteistä ymmärrystä, vaan sen kehittämisestä tulee käydä jatkuvasti avointa keskustelua. Siksi strateginen kielenkäyttö on kaupungille loppujen lopuksi vierasta. Kun esimerkiksi Kouvolan mukaan strategia kuvaa "tulevaisuuden, johon uskomme ja jonne haluamme", ja joka "antaa yhteisen näkemyksen ja tekemisen suunnan", tekstissä voi tunnistaa jopa isänmaallisen paatoksen. Sama kaiku on askelten.
Siviili- ja sotilasorgnisaatioiden johtamisen kohdalla on kiintoisa kahteen suuntaan vetävä muutos. Siinä siviilimaailman käyttämät termit ovat ottaneet lainoja sotilasjohtamisen termistössä, kuten mainittu, itse johtaminen on samaan aikaan liikkunut kauemmas siitä. Teollistumisen alkuaikoina yritys oli pitkälti myös työntekijänsä identiteetin perusta, toimitti usein asunnot ja virkistyspaikat ja vastineeksi vaati totaalista omistautumista. 50-luvulla tyypillinen organisaatio oli vielä hyvin hierarkinen ja pomoa ei voinut kyseenalaistaa olipa hän tekemässä kuinka hölmösti tahansa. Nykyään hierarkisuus on selvästi laskenut, yleensä suorastaan odotetaan, että johtajaa haastetaan ja enstistä enemmän korostetaan työntekijöiden aloitekykyä ja vastuuta.
VastaaPoistaSiis samaan aikaan, kun suunnittelussa ja termistöjen käytössä on otettu käyttöön sotilamaailman käytäntöjä, johtamisessa on siirrytty poispäin siitä. Tämä minusta osaltaa luo noita pullamössöstrategioita: samalla kun on alettu tehdä entistä enemmän strategioita, on siirrytty organisaatioon, jossa niillä ei oikeasti ole samanlaista johdollista merkitystä. Siksi ne, mitä yksityisellä kutsutaan strategioiksi eivät yleensä oikeasti ole strategioita vaan "ois kiva jos..." -toiviolistoja.
Kun yrityksillä ja julkisilla organisaatioilla päätöksenteko on efektiivisesti hajautettua, sen johtamisyritykset strategioilla ja muilla hierarkisille organisaatioille tehdyillä työkaluilla ovat hyödyttömiä, mutta tuntuu, että valnhasta tottumuksesta niitä vain yritetään. Käytännössä paljon tärkeämpi johtava vaikutus on organisaatiokulttuurilla. Kaikkiin ihmisyhteisöihin muodostuu jonkunlainen sisäinen kulttuuri ja se on niitä harvoja, ehkä ainoita, asioita, joka oikeasti ohjaa organisaation kaikkia toimijoita nykyisenkaltaisissa organisaatioissa. Organisaatiokulttuuriakin voi muuttaa ja johtaa, mutta se ei ole samalla tavalla helppoa kuin hierarkinen johtaminen. Johtajat ovat sen suhteen avainasemassa, mutta organisaatio ei muutu käskemällä - se muuttuu johtajien omalla esimerkillä. Ja alaiset kyllä todella nopeasti havaitsevat milloin sanat ja teot ovat ristiriidassa, jolloin teot alkavat painaa enemmän. Siksi organisaatiokulttuurin johtaminen on paljon haastavamapaa, mutta onnistuessaan myös tehokkaampaa.
Ja toinen osa, kun tuli kirjoiteltua enemmän kuin yhteen kommenttiin mahtuu:
VastaaPoistaNokian romahdus on minusta hyvä esimerkki tästä. Mitä enemmän eri henkilöiden kuvauksia siitä lukee ja kuuntelee, sitä selvemmin sieltä näkyy se organisaatioikulttuurin muutos. Nousunsa aikaan kulttuuri organisaatioissa oli innovatiivisen teknologiayrityksen kulttuuri, joka innosti innovoimaan ja tuottamaan uusia ja parhaita puhelimia. Vuosien myötä se kuitenkin muuttui riskejä kaihtavan logistiikkaorganisaation kulttuuriksi, jossa tärkeintä oli viilata viimeiset sentit prosessista irti ja jossa kaikkeen tasaista organisaation pyörittämistä uhkaavaan (kuten uusiin mullistaviin innovaatioihin) suhtaudittiin lähtökohtaisen negatiivisesti. Tämä kulttuuri alkoi vaikuttaa sitten koko organisaatiossa - monessa Nokian tapahtumien kuvauksessa yhteistä on, että jossain vaiheessa henkilö tajuaa, että koko toimintatapa organisaatiossa on muuttunut toiminnan kannalta tuhoisaksi ja että hänkin on muuttanut omia tapojaan. Nokian strategiassa luki yhä ne kaikki oikeat asiat, joiden perusteella olisi pitänyt menestyä, mutta kun organisaation kulttuuri oli muuttunut niin että se oli ristiriidassa tämän kanssa (ja johto omalla toiminnallaan vielä vahvisti sitä), kulttuuri oli se ylivoimaisesti vahvempi toimintaa johtava asia.
Noin kaupunkitasolla tämä näkyy ihan toteutuksessa. Otetaan helppona esimerkkinä vaikka pyöräilyinfran toteuttaminen. Periaatteessa, jos valtuusto päättää, että pyöräily nostetaan tärkeimmäksi liikuntamuodoksi, niin sen pitäisi alkaa nopeasti näkyä, eikö? Käytännössä, jos katsotaan vaikka miten tuo on kehittynyt Helsingissä, niin muutos ei tosiaan ole niin helppo. Käytännön pyöräväyliin ja niiden käytettävyyten on monta askelta suunnittelussa, toteutuksessa ja kunnossapidossa. Siinä on monta porrasta, jotka voivat aiheuttaa lopputuloksen olemisen jotain ihan muuta kuin visioitu joko tarkoituksellisesti tai useimmiten ajattelemattomuuttaan. Ja näitä portaita ohjaa paljon vahvemmin organisaation sisäinen pyöräilyn arvostus kuin tuo valtuuston päätös. Jos rakennusviraston urakasta vastaava pitää pyöräilyä marginaalisena harrastuslajina, tulos on ihan erilainen kuin jos hän pitää sitä tärkeänä liikennemuotona - vaikka urakan piirrustukset olisivat periaatteessa samat.
Terävää analyysia! Patruuna-ajan työntekijän ja työnantajan suhteet poikkesivat todella nykyisistä individualismiin ja sopimuksellisuuteen perustuvasta työkulttuurista. Jos perinteinen hierarkkinen yrityskulttuuri hyödynsi sääty-yhteiskunnan perinnettä, ja nykyinen perustuu enemmän työmarkkinoihin, on entistä oudompaa se kritiikittömyys, jolla strategisen suunnittelun ja johtamisen käsitteisiin on tartuttu. "Kulttuurijohtaminen" on todella vaikeampaa, sillä kulttuurimuutos on hidas, ja nopean muutoksen saa aikaan vain mobilisoimalla (heh) olemassa olevat resurssit (innostus asioihin, uteliaisuus, yhteisöllisyys, tietotaito jne.). Positiivisen organisaatiokulttuurin luominen on vaikeaa, kun taas sen tuhoaminen on helppoa ja nopeaa. Kuten toteat, kulttuuri ohjaa työskentelyä päivittäin, stregiasta taas suurin osa työntekijöistä ei ole kuullutkaan tai ei siitä välitä.
PoistaStrategioiden laatimisesta kaupunkien ja kuntien kohdalla olennainen huomio on se, että kunnat ja kaupungit eivät ole riittävän itsenäisiä organisaatioita, jotta itsenäisten strategioiden luominen olisi lainkaan mielekästä. Kunnat ovat ehkä kaikkein suurimpia kaupunkeja lukuun ottamatta lähinnä taktisia organisaatioita, strategia pitäisi muodostaa paljon korkeammalla tasolla.
VastaaPoistaArmeijavertauksena yksittäisillä komppanioilla ei voi olla omia itsenäisiä strategioita, vaan niiden tehtävänä on toteuttaa parhaan kykynsä mukaan koko armeijan strategisen johdon niille asettamia tavoitteita.
Valtiolla taas ei oikein ole työkaluja kuntien strategiseen johtamiseen. Maan hallitus voi lähinnä antaa yleisiä asetuksia ja säätää kaikkia kuntia tasavertaisesti koskevia lakeja, ei reagoida yksittäisten kuntien yksilöllisiin tilanteisiin. Armeijavertausta jatkaen valtio on kuin kenraalikunta, joka voi antaa ainoastaan kaikkia yksiköitä koskevia käskyjä, kun tilanne rintamalla vaatisi hyökkäämään yhtäällä, vetäytymään toisaalla ja yhdistämään tappioita kärsineitä joukkoja uusiksi kokonaisuuksiksi kolmannella taholla.
Kuntien itsenäiset kasvustrategiat johtavat siihen, että resurssit keskitetään kuntien kasvuun palvelutuotannon tehostamisen sijaan. Kasvustrategioidensa ohjaamina kunnat pyrkivätkin rakentamaan infrastruktuuria yhteensä varmaan parinkymmenen miljoonan asukkaan maata varten. Helsingin yleiskaavan pohjana käytettyjä kasvuennusteita on moitittu liian suureellisiksi, mutta ne kuitenkin ovat aika pieni osa koko valtion yhteenlasketuista kasvutavoitteista (tässä voisi olla aika kiinnostava tutkimuskohde).
Loppupäätelmänä tästä voisi todeta, että strateginen yhdyskuntasuunnittelu pitäisi luultavasti ottaa kunnilta valtakunnalliselle taholle. Tällöin kunnat voisivat tosissaan panostaa siihen ydinosaamisalueeseensa, eli palveluiden ja hyvän elinympäristön tuottamiseen asukkailleen.